危机沟通专业人士通常会选择次优的危机应对策略，而不是那些能够确保长期成功的方法，而是更希望立即获得收益的行动。由危机带来的特殊压力条件触发的两种启发式偏见正在发挥作用：近视损失厌恶和双曲线贴现。对人和环境的修改都提供了潜在的补救措施。
在过去的几十年中，有两种具体的战略危机传播理论已被大量的经验数据所证实。由于这些原因，这些理论已成为过去几十年来大型高级通信专业人才培训课程的一部分。从今以后，我将两种理论都规定的方式进行危机沟通选择，我称之为危机沟通的“理性”方法。
第一个理性理论是情境危机传播理论（SCCT）。它由Timothy W. Coombs（Texas A&M University). 简而言之，SCCT认为，任何战略应对策略的理想选择在很大程度上取决于组织被认为对当前危机负有责任的程度。认为组织负责的程度越高，其战略就需要越宽松（可能会有道歉和补偿的余地）。
第二种理论是“偷雷”理论，最初是由佛罗里达州立大学的劳拉·阿潘（Laura Arpan）和圣殿大学（Temple University）的唐纳林·庞珀（Donnalyn Pompper）共同开发的。它说，组织应该通过在其他任何人面前打破危机的坏消息来“窃取”控告人的风头。
许多通信专业人士都陷入了危机，尽管他们对上述危机应对和时机理论都非常精通，但在此刻他们不愿采用它们。到底是怎么回事？
在危机中，直觉接管了一切
2018年对总共80名比利时和荷兰传播专业人士进行的实验为经验丰富的传播者提供了长期的经验支持，因为他们看到传播者在危机中工作：由于信息超载和时间压力等特殊挑战，危机沟通者倾向于依靠次优，直观的决策。
平均而言，该实验的参与者在危机沟通方面拥有大约10年的经验。小组的一半成员接受了不超过4分钟的时间，就他们所了解的情况提出了战略建议。剩余时间显示在屏幕上，并告诉他们在写下他们对陷入危机的虚拟组织的建议时要注意时间。我是第一批成员。我不记得是什么原因造成的，只是我对短时间要求很高。另一半受访者可能会花所有的时间来提出自己的建议（我很希望那样！）。
在我们发言时，正在对为该初步研究收集的数据进行编码和分析。来自鲁汶大学的An-Sofie Claeys负责监督该实验，与我分享的一个结论是，处于时间压力之下的这个小组倾向于以比其他小组更直观的方式做出危机沟通的决策。例如，这些参与者更有可能同意“对处于危机中的组织的建议自然而然地传给了我”比那些没有时间压力的人研究结果将在下面详细介绍 危机6 （利兹贝克特大学会议）将于今年晚些时候举行。
凭直觉总是一件坏事吗？这个问题的答案取决于您所谈论的直觉。专业人士有时会在实践中求助于所谓的“专家模式”，这意味着根据过去的经验会想到一个好的行动方案。然而，虽然直觉可以根据经验来做出正确的判断，但从本质上来说，危机情况本身往往是非常新的，因此与先前的经验之间的联系不佳。这意味着，在这种情况下，传播者通常会退回到另一种直觉，即行为经济学家称之为“启发式”的直觉，并且通俗地说就是…只不过是“胆量感觉”。在这里事情很快就会出错，因为启发式方法经常充满偏见。
危机中的两种启发式偏见
行为经济学可以帮助我们了解人们通过哪种偏见启发式做出的决策在理性上没有多大意义。前面提到的SCCT和“偷雷”方法反映了一种合理的方法，因为它们是基于证据的。有了经过验证的经过验证的可用选项，是什么让沟通者无法在危机中采取合理的行动？克莱斯和库姆斯（Claeys and Coombs）对启发式偏见的研究进行了详尽的分析，并提出了建议。 最近的文章 在传播理论中，有两个偏见是罪魁祸首。
第一个偏见是近视损失厌恶。这种偏见使人们对损失的敏感性大于对收益的敏感性（这种见解是行为经济学的基石），并且还使人们倾向于频繁地评估结果。第二个偏见是双曲线贴现，该偏见使当前的奖励比将来的奖励更加权。
听起来复杂吗？不一定是。让我们用一个例子说明这两种偏见。让 ’这与医疗保健公司遭受数据泄露的受害者的情况（十分不幸，不太可能）背道而驰。该公司在很大程度上应归咎于该事件，因为窃取数据的一方通过该公司未担保的安全漏洞发现了一条出路。合理，最佳的方法是与所有相关人员主动就数据泄露进行沟通（偷雷理论），并以非常宽容的方式就危机进行沟通，承担责任，并可能道歉甚至提供赔偿（SCCT）。
理性的方法是，一个不会受到上述启发式偏见攻击的团队不会采取的措施。两种偏见都在发挥作用的直观方法包括不采取主动行动以避免声誉受到直接打击。这是近视风险规避的作用。当然，永远不会真正避免出现第一次潜在的“损失”，因为当利益相关者后来发现公司知道违规行为时，声誉后果将总是变得更糟。
如果消息一经发布，最初的方法也可能包含下意识的拒绝策略。通信者可以将此视为获得短期利益的选择。在这里，我们看到了双曲线贴现在起作用。 抵御声誉损失的直接（非常临时的）收益很快就会消失，但是一旦明确了拒绝策略无法维持下去，因为该公司确实对出了问题负责，这种拒绝策略就无法持续。
因此，我们绝对希望避免立即丧失声誉，并且在危机的热潮中，我们认为，抵御声誉损失的暂时收益大于走另一条路可能带来的长期收益。
去偏技术
Claeys和Coombs并未针对偏见提供解决方案，这些偏见导致危机通讯专业人士求助于次优启发式方法。那么，该怎么办呢？
根据杜克大学的Jack B. Soll，宾夕法尼亚大学的Katherine L. Milkman和杜克大学的John W. Payne总结的有关反偏的现有文献。 他们的章节 关于Wiley-Blackwell判决与决策手册中的主题，为准备人员和环境提供了各种选择。
我的文章无意详尽介绍文献中提供的所有消除偏差的技术（我将在以后再详细讨论该主题），但是，以下技术将自己作为帮助组织避免缺陷的主要候选人。手头的启发法。
在列出不同技术之前，需要做一个重要说明。毋庸置疑，任何专业危机沟通手册中列出的工具和流程都可以而且应该有助于缓解认知负担过重和时间压力挑战，这些挑战首先会导致启发式偏见。这是设计高效的工作流程的另一件事，在该流程中，没有任务可以上报给决策者，而这些任务可以由较低的执行级别来处理。
对人的改变
“您是否有理由在危机通讯手册中提到餐饮服务？”一位客户曾经问过我。好吧，曾经有过。饥饿和疲劳会使人们降低决策准备程度。这意味着需要建立适当的流程，以确保决策者的关心。在可能的情况下，需要有轮班工作的空间，需要允许甚至强制小休，并且正如我所说，要确保有人及时点菜并不重要。
在准备决策者时，教育是另一条路。沟通者不仅需要接受有关他们在决定危机中正确的行动方针时应采用的理论方面的培训。在很多情况下，这实际上并不是错误的地方。还需要事先使他们意识到启发式偏差的存在，以及需要使用应对偏差的工具。这将我们带到了下一步。
环境变化
清单将在任何危机沟通决策环境中派上用场。我提到过，当近视风险规避和双曲线贴现的结合启发式方法破坏了沟通者的理性思维过程时，如何牺牲长期利益来获取短期收益。危机沟通手册可以为危机沟通者提供一份清单，促使他们思考他们考虑的每个战略决策的短期和长期预期收益和成本。
消除偏见启发式的另一种方法是将去偏见嵌入组织的常规和文化中。这可以很简单，就像高级管理人员定期重复一句谚语以确保一个教训能被很好地听取，吸收和记住一样。我曾经与一名传播经理一起制定培训计划，他在过去一次处理不当的危机中重复了一则轶事，这是由于每次会议中都会出现偏见，导致危机准备工作出现。我相信他能确保他们从中学到了教训。
在理解危机沟通决策中出现的所有偏见以及如何最好地解决这些偏见方面，我们还有很长的路要走。 Claeys和Coombs在将现有的行为经济学知识语料库应用于危机沟通方面奠定了基础，这既令人兴奋又充满希望。如果内部专业人员和顾问希望在准备任何危机时为客户提供良好服务，则他们最好密切跟踪此研究。
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