验尸（又名前瞻性事后分析）不像使用更多的验尸那样流行于管理工具。但是，沟通经理不希望使用验尸来预测和防止失败。
验尸是一种流行的管理工具，可用于评估任何传播活动或计划。我们活动的结果是什么？我们的战略和战术选择是正确的选择，还是至少足够好？为了从下一次做起更好，我们需要从经验中学到什么？这些只是验尸评估将提供答案的一些问题。
鲜为人知的做法是，事前值得赞扬。可以将事前评估（也称为前瞻性事后）视为一项思想实验，将自己置于未来，并想象一个项目出了错。举例来说，这可能是产品PR活动取得了可怕的结果，也可能是一家公司因其危机沟通而完全错过了成绩（我将在后面的示例中再次提及）。然后，您可以编写有关事情最终如何出错的故事。
更少的集体思维，更有创意的思维
行为经济学家理查德·泰勒（Richard H.Thaler）认为 他的进入 边缘的2017年书 哪些科学术语或概念值得更广为人知？ 使用验尸的两个优点。首先，明确地进行验尸可以帮助组织克服他们对集体思维和过度自信的自然倾向。该练习是任何魔鬼倡导者大声疾呼并质疑当前行动方针的有用掩护。集体思维是一种偏见，偏见不仅影响危机沟通，而且在所有沟通（和任何管理）决策中都盛行。
第二，塞勒说，假设项目失败了，就开始进行演习会产生确定性的幻想。研究表明，询问某件事情为什么失败而不是为什么可能失败会引发创造性思维，并促进人们对可能导致灾难性结果的所有可能情况进行广泛思考的过程。
在他们 HBR文章 超越自己的偏见 杰克·B·索尔（Jack B. Soll），凯瑟琳·米尔克曼（Katherine L. Milkman）和约翰·W·佩恩（John W. Payne）提到家得宝（Home Depot）短暂进入中国市场的例子，这是一项可能得益于事前调查的决定的例子。家得宝（Home Depot）被迫终止在中国的运营，因为它得知中国不是自己动手的市场为时已晚。 家得宝发现，中产阶级的中国消费者不会自己改善住房状况，但很高兴向承包商付款，因为该国的劳动力非常便宜。
在做出进入中国市场的决定之前进行的一次思想实验，描述了想象中的市场进入失败，这很可能有助于防止假冒者首先进入中国。
危机通讯前的验尸
我已经写了很长的篇幅 危机沟通中的偏见决策。举例来说，我在这里留出空间来说明事前调查对危机通讯的潜在好处，而又不想暗示其他公司公关或公共关系举措从事前收益中获得的收益较少。
假设您是一家化工厂的沟通团队的一员，并且在过去几年中已经在危机准备方面投入了大量资金。您已经制定了危机沟通计划。您首先进行了桌面仿真，然后进行了全面的实时仿真练习。但是……您对自己的准备感到不安全。您决定将团队召集在一起，并想象未来工厂可能造成不良压力的事件。您开始考虑可能出了什么问题。
随后的交流可能会使人们提出迄今为止被忽视的问题。有人可能会担心所有出站通信的验证过程过于复杂和繁琐。您的新闻稿本来会很好，但是一切都花了太长时间，而且媒体会毫不留情地批评您在沟通中落后。可能有人会注意到与专业咨询公司之间没有服务级别协议。资深的沟通经理虽然是熟练的沟通者，但对危机的处理经验很少，但由于他们在现场讲话时没有得到足够的培训，因此他们会迷茫地传达partypoker。
上面提到的两个虚构的改进点只是在验尸期间可能出现的见解的两个示例。如果及时进行补救，这些改进将大大增强组织的危机沟通准备水平，并使将来对危机的事后评估看起来比没有必要干预时要好。
您喜欢通过验尸改善沟通决策的那篇文章吗？
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