马库斯·克雷默(Markus Kramer)讨论了公司如何找到目标并在整个组织中实现目标。
马库斯·克雷默(Markus Kramer)是瑞士品牌战略和传播机构的执行合伙人 品牌事务。此前,他曾在阿斯顿·马丁(Aston Martin)和哈雷·戴维森(Harley-Davidson)内部工作。 Markus还是英国伦敦卡斯商学院品牌管理的副教授。
多年来,甚至在这样做变得流行之前,Markus一直在为客户提供建议,以帮助他们更好地将目标嵌入组织中。 2017年,他与Tofig Husein-zadeh一起写信, 指导目标战略,这本书中,他解释了每个公司如何成为目标驱动型公司。
我与Markus谈了谈我们目前所处的地位,了解公司如何最好地设计和实现目标以及CODIV19大流行将如何影响当前的目标发展。
目的是精神的核心
企业社会责任通常只是给猪涂口红。
乔:目的有时被用作企业社会责任的代名词,而两者本质上是不同的。您能以清晰的术语向我们解释为何目标驱动型组织不同于企业社会责任驱动型组织吗?
马库斯:企业社会责任通常只是在猪上涂口红。您的公司拥有数十亿美元的收入,然后将数百万美元分配给新兴市场中的CSR项目。很好,但这还不够。目的远不止于此。目的驱动型组织将优先考虑将目的嵌入其文化的结缔组织中。目的成为精神的核心,而业务则围绕这个概念而发展。巴塔哥尼亚就是这种组织的经典且很好的例子。
乔:当前对目标的关注来自何处?
马库斯:如果回溯一百到两百年,就会发现当时的人们非常重视领导。人们问自己:我应该跟随谁?在上个世纪的五十,六十甚至七十年代,最关键的问题发生了变化,变成了:我们要去哪里?我们需要采取什么方向?这与策略有关。今天,这个问题又变成了另一个问题,人们现在问自己:我为什么要跟着你?这是当前追求目标的来源。
一旦找到了目标,并将其嵌入公司文化中,您将为自己获得竞争优势,并可以以此作为雇主的优势。在当今和发达国家,我们的基本需求实际上已得到满足。因此,努力满足自己的基本需求的努力和野心变得过时了。特别是对于年轻一代来说,他们现在不仅在寻找薪水,他们还在寻找意义。
发现你的目的
目的通常隐藏在组织内部。
乔:有目的很重要,但是您从哪里开始设计呢?您实际上是在设计它,还是发现了某个目的?
马库斯:大多数时候,您的目标已经存在,只是看不到。更像是 钻石在粗糙。目的通常隐藏在组织内部。在初创公司中,目的的概念通常被很好地理解,但创始人和他或她的小型协作者团队并没有公开表达。在初创企业中有默契的目的知识。随着组织的成熟,规模扩大和规模变大,关于目的的partypoker会被传递的越来越少。
因此,在大多数时候,我只是帮助公司确定已经存在的目的,并通过明确地表述它。与我的客户一起,我将研究他们的使命以及他们所确定的价值观对他们的身份至关重要,然后我们从中阐明一个目标。目的具有理性和情感上的组成部分,因此我们提出的要求既要解决人们的头脑又要解决他们的心灵。
毋庸置疑,为了使目标与组织中的每个人联系在一起,它需要用每个人都能理解的语言来表达。目的不仅需要在整个组织中进行沟通,而且还必须成为组织每个职能的组成部分。当我被要求为市场部的顾问提供咨询时,我总是非常怀疑。看到来自董事会的请求更加令人放心并且通常具有变革性。
使员工与公司使命保持一致
没有什么比文化更难复制了。
乔:追求目标有什么好处?
马库斯(Markus):目的使员工与组织的使命保持一致时,目的是最强大的。然后,您会发现目标显着提高了员工敬业度,然后其他所有事情都将从这种敬业度中受益。敬业的员工在工作中效率更高。他们更具创新精神和进取心,并将 在需要时多走一英里。从长远来看,金钱是无法替代的,这是内在的动力。
乔:那么,当您有针对性地向客户推荐律师时,您会导致员工的团结吗?
马库斯:不直接。尤其是对于董事会,即使严格说来是正确的,这也太过分了。我告诉他们,我将通过与员工保持一致来帮助加强他们的文化。后者是完成第一项的手段。没有什么比公司文化可以提供的差异更胜一筹了,因为没有什么比文化更难复制了。因此,文化一直并将永远是组织成功的非常可持续的因素。
乔:很少有人对亚马逊的文化印象深刻,但我们似乎仍然无法停止在亚马逊购物。亚马逊的案例证明客户对目的不是很在意吗?
马库斯:嗯,就像我说的那样,目的工作主要是在雇主方面使他们的员工与他们的使命保持一致。这并不是说服消费者购买价格敏感的商品或服务的故事,我们知道消费者对于他们购买的大多数产品或服务的价格敏感。
像亚马逊这样的公司都是算法驱动的。您从亚马逊获得的服务没有什么不同,无论亚马逊员工是否乐于加入亚马逊。因此,客户服务不会因缺乏一致性而遭受太多损失。但是,当您谈论业务模型时,情况就大不一样了,在这些业务模型中,人是所有工作的一部分,例如在专业服务中。这就是为什么如此多的专业服务公司(例如PWC)在其组织中嵌入目的方面进行了大量投资的原因。您真的不希望被没有动力的顾问服务。
乔:像联合利华所做的那样,在每个产品品牌都有自己的目的的地方,在产品/服务级别引入目的真的有意义吗?
马库斯:嗯,说实话,我没有看到它的巨大优势。目的主要是使员工与雇主的使命和价值观保持一致。为联合利华工作的人最终将在联合利华四处走走,为不同的品牌工作。该人需要内化一个目的,该目的适用于他或她在联合利华的整个职业生涯,而不仅仅是在立普顿冰茶工作期间。
乔:在B2B环境中,在应用目的方面有什么公司脱颖而出?
马库斯(Markus):我已经提到普华永道在其公司文化中做得很好。奇华顿是一家瑞士公司,也可以作为一个很好的例子。他们从事调味剂和flag剂业务,并且在建立和阐明有目的的雇主价值主张方面做得很好。
目的加速
乔:您期望电晕病毒危机对追求目标的影响如何?
马库斯:这肯定会加速实现目标的动力。如果能找到应对这一危机的一线希望,那就是人们现在已经变得更加意识到周围发生的事情。他们被提醒人们生命的基本价值。这个目的可以先于利润。例如,人们注意到地球如何呼吸,现在污染减少了,无法拜访亲人感到痛苦,那时候具有内在和人文价值。
我们将回顾10年后的这场危机,并看到发生了巨大的变革,那些拥有深厚文化底蕴的公司更具弹性。不会有技术能够帮助公司度过艰难时期。它将是文化。
我相信我们很快就会恢复正常。作为一个物种,我们将继续为改善所有人和世界各地的水平而努力。将目标嵌入经济价值主张的核心可以以有意义的方式对此做出贡献–而且我认为我们会看到更多。
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